Sociaal jaarverslag 2025
Leuk dat je ons sociaal jaarverslag 2025 leest. Het geeft een beeld van hoe we verder bouwen aan een sterke, wendbare en toekomstbestendige organisatie.
In 2025 is onze organisatie licht gegroeid en versterkt omdat we meer taken kregen en tijdelijke middelen konden omzetten naar vaste formatie. De arbeidsmarktcampagne Werk om waar te maken werpt zijn vruchten af. Nieuwe medewerkers weten ons goed te vinden. Daarnaast hebben we ingezet op ons goed werkgeverschap door ook meer nadruk te leggen op het behouden en ontwikkelen van onze medewerkers. We blijven het talent van nieuwe en zittende medewerkers optimaal benutten om zo maatschappelijke opgaven beter te realiseren. Onze organisatie ontwikkelt zich verder als stabiel en in balans, met een evenwichtige leeftijdsopbouw en een solide basis van vakmanschap. We doen het goed op het gebied van gezondheid en welzijn. Het ziekteverzuim is opnieuw het laagste van grote gemeenten. We hebben gewerkt aan minder werkdruk, meer sociale veiligheid en betere samenwerking met de medezeggenschap. Dit is belangrijk voor een gezonde en toekomstbestendige organisatie. Ook is er meer aandacht voor een veilige werkomgeving en beter melden van incidenten. Tegelijk laten meldingen zien dat we hier continu alert op moeten blijven. We zijn blij dat we de negatieve trend hebben weten om te buigen. Maar op het gebied van werkdruk zullen we ons in de komende periode echt moeten verbeteren. We zijn er nog niet in geslaagd om de trend op dit punt om te buigen. Dit vergt goed gesprek in de teams met passende maatregelen in de afdelingsplannen. Als GMT denken we dat de introductie van het collegeprogramma ons gaat helpen. We hebben daarmee een mechanisme in handen om met het college beter in gesprek te komen over prioritering en fasering.
Tot slot valt de maatschappelijke betrokkenheid van onze medewerkers op. Veel collega’s zetten zich in als vrijwilliger of mantelzorger, wat onder andere hun verbondenheid met de stad onderstreept.
Ik ben trots op wat we samen hebben bereikt: opnieuw het laagste ziekteverzuim, groei in kwaliteit en ontwikkeling. Dank aan iedereen die hier dagelijks aan bijdraagt.
Veel leesplezier.
Berend van der Ploeg Gemeentesecretaris
Inleiding
Ons werkgebied als gemeente kenmerkt zich door een toename van de hoeveelheid, de omvang en de complexiteit van de opgaven en tegelijkertijd zijn geld, middelen en capaciteit (kwaliteit en kwantiteit) beperkt beschikbaar. Dat vereist strategisch keuzes maken in wat we doen, met wie en hoe. Dit vraagt om een organisatie waarin mensen echt samenwerken en waarin we duidelijke doelen en afspraken combineren met persoonlijke aandacht en respect voor elkaar. Om die reden is begin 2025 ‘de Bossche beweging ’opgericht. Deze beweging richt zich op meer Samen, Wendbaar en Warme Zakelijkheid en is vertaald naar leiderschap en gewenst gedrag in de organisatie. Via opleiding, training, leiderschapsdagen en ontmoetingen in de stad hebben we de gedragingen die passen bij de Bossche beweging verder kunnen versterken.
Bossche Beweging
We brachten de Bossche Beweging in de praktijk met een zomerschool en werkten zo aan het meer buiten naar binnen halen via meer samen, wendbaar en warme zakelijkheid. De tweede editie van de Zomerschool bood 39 trainingen en workshops en trok 1046 deelnemers uit de hele organisatie. Inspiratie, veel ontmoetingen, samen met buiten leren.
In het kader van leiderschapsontwikkeling stond in 2025 het moedige gesprek centraal. In alle openheid en kwetsbaar zijn leidinggevenden in gesprek gaan met elkaar over waar het schuurt en waar het echt over gaat, vanuit het vertrouwen dat dit leidt tot betere resultaten, ook richting onze inwoners. In juni en november waren er daarom leiderschapsdagen voor onze leidinggevenden.
Arbeidsmarkt
De arbeidsmarkt bleef in beweging. In de werving verschoof het accent naar het beter benutten van het interne potentieel. De instroom nam verder af ten opzichte van voorgaande jaren, wat past bij de keuze om meer ruimte te bieden aan intern talent. Dat leidde tot een voorzichtige stijging van de doorstroom. Dit wijst op een hernieuwde dynamiek binnen de organisatie, waarin ontwikkeling, doorgroei en behoud van talent centraler staan. De uitstroom bleef relatief stabiel, wat bijdraagt aan continuïteit, terwijl de arbeidsmarktkrapte, met name in specialistische functies, nog steeds voelbaar blijft.
Strategische Personeelsplanning
Om tijdig te kunnen anticiperen op ontwikkelingen is strategische personeelsplanning (SPP) een onmisbaar instrument. We hebben een methodiek ontwikkeld die richting, inzicht en sturing geeft in hoe we de organisatie nu en in de toekomst willen en moeten bemensen. Daarmee krijgen we zicht op welke competenties en rollen belangrijker worden en welke functies of taken wegvallen of erbij komen zodat we gerichter kunnen werven, om- en bijscholen en bewustere keuzes kunnen maken tussen vast, flexibel en extern.
Interne mobiliteit
Daarnaast hebben we nadrukkelijk ingezet op interne mobiliteit en talentontwikkeling. Door medewerkers actief te stimuleren om zich binnen de organisatie te ontwikkelen en door te stromen, behouden we kennis en ervaring en vergroten we onze wendbaarheid. Hiermee bouwen we verder aan een aantrekkelijke organisatie waarin groei en ontwikkeling vanzelfsprekend zijn.
Sociale veiligheid en verminderen werkdruk
Naar aanleiding van het medewerkersbelevingsonderzoek (MBO) 2024 hebben we drie verbeterthema’s vastgesteld: sociaal ongewenst gedrag intern, sociaal ongewenst gedrag extern en werkdruk. In 2025 hebben we stappen gezet om deze te verbeteren en het gesprek hierover structureel te voeren. Naast de organisatiebrede aanpak zijn ook sectoren en afdelingen met hun eigen uitkomsten aan de slag gegaan. Teams hebben bekeken wat er binnen hun werkomgeving speelt en passende interventies gekozen. Zo ontstaat een samenhangende aanpak die goed aansluit bij de praktijk.
In het afgelopen jaar hebben we verschillende acties ingezet om sociale veiligheid en werkdruk te verbeteren. We gingen onder meer in gesprek tijdens ‘Open koffie’ met Ahmed Aboutaleb over menselijkheid in het werk. Ook ontwikkelden we een podcastreeks, boden we trainingen aan en gaven we meer voorlichting over beschikbare hulp. Daarnaast stonden leiderschapsdagen in het teken van het moedige gesprek. Zo werkten we samen aan een organisatie met meer openheid, sociale veiligheid en werkplezier.
Versterken medezeggenschap
In 2025 is het traject versterken medezeggenschap gestart, naar aanleiding van spanningen in de samenwerking en het vertrouwen tussen de Groepsondernemingsraad en de WOR-bestuurder. Op verzoek van het college zijn adviezen van externe begeleiders opgepakt, gericht op het verbeteren en versterken van de onderlinge relatie. De focus lag onder meer op (hernieuwde) kennismaking tussen GOR-leden en het GMT, het investeren in samenwerking, gezamenlijke trainingen en meer duidelijkheid over rollen en bevoegdheden.
Tot slot
Op het gebied van Veiligheid, Gezondheid en Welzijn hebben we een mooie inhaalslag gemaakt. Ook hebben we opnieuw geïnvesteerd in aantrekkelijk werkgeverschap.
Door te blijven bouwen aan een werkomgeving waarin medewerkers zich betrokken voelen en zich kunnen ontwikkelen, versterken we samen ons vermogen om goede resultaten te realiseren voor de stad.
1. Ontwikkeling van Formatie en bezetting binnen de organisatie
| Jaar | Formatie (FTE) | Bezetting (personen) | Bezetting (FTE) | Bezetting (FTE) per 1000 inwoners | Bezetting (FTE) per 1000 inwoners >100k (excl G4) |
|---|---|---|---|---|---|
| 2023 | 1.852 | 2.060 | 1.880 | 11,8 | 8,8 |
| 2024 | 1.973 | 2.160 | 1.970 | 12,2 | 9,8 |
| 2025 | 1.998 | 2.240 | 2.040 | 12,6 | 10,2 |
In 2025 ontwikkelen de formatie en bezetting zich verder in een krappe arbeidsmarkt, wat vraagt om een sterke positionering als werkgever. We hebben daarom een merkstrategie voor de arbeidsmarktbenadering ontwikkeld. De formatie stijgt licht naar 1.998 fte; de bezetting groeit naar 2.240 medewerkers (2.040 fte) en versterkt zo de capaciteit. Over 2023–2025 groeit de formatie, als gevolg van complexere opgaven en de keuze om duurzame capaciteit op te bouwen in plaats van structurele inhuur, met aanhoudende krapte in specialistische functies. In 2025 speelden we hierop in met gerichte werving, zoals inzet van medewerkersnetwerken, een talentcoördinator op banenbeurzen en de campagne Werk om waar te maken. Per 1.000 inwoners blijven we bovengemiddeld in onze formatie ten opzichte van andere grote gemeenten (13,8 medewerkers en 12,6 fte). Dit komt onder andere doordat bijzondere taken in eigen beheer worden uitgevoerd, zoals het sociaal werk- & ontwikkelbedrijf en de afvalstoffendienst.
2. Leeftijdsopbouw
| Leeftijd | Gemiddelde leeftijd | >100k (excl G4) |
|---|---|---|
| 2023 | 46,9 | 46,60 |
| 2024 | 45,9 | 46,30 |
| 2025 | 46,00 | 46,10 |
De gemiddelde leeftijd van onze medewerkers laat tussen 2023 en 2025 een verjonging zien, met een daling van 46,9 naar circa 46,0 jaar en daarna stabilisatie. Waar de gemeente in 2023 nog een iets ouder personeelsbestand had dan andere 100.000+ gemeenten, behoren wij vanaf 2024 rond het gemiddelde.
3. Gemeentelijke bezetting in personen naar leeftijdsklasse
| Leeftijdsklasse | 2024 | 2025 | 2025 >100k (excl G4) |
|---|---|---|---|
| > 25 jaar | 2% | 2% | 3% |
| 25 tot 35 jaar | 18% | 18% | 19% |
| 35 tot 45 jaar | 24% | 25% | 23% |
| 45 tot 55 jaar | 27% | 26% | 26% |
| 55 tot 65 jaar | 25% | 25% | 27% |
| 65 en ouder | 3% | 3% | 3% |
De leeftijdsopbouw van onze organisatie laat een evenwichtig beeld zien. Alle categorieën ontwikkelen zich in lijn met het referentieprofiel. De jongste leeftijdsgroepen blijven relatief klein maar stabiel ( <25 jaar en 25–35 jaar). Dat wijst op een constante maar beperkte instroom van jong talent. De middengroepen (35–55 jaar) zijn het grootste en stabielste deel van het personeelsbestand. Het aandeel medewerkers van 55 jaar en ouder blijft over de jaren heen gelijk. Dat duidt op een stabiele uitstroom en instroom in deze categorieën. Deze stabiele leeftijdsopbouw leidt tot een solide basis van ervaren medewerkers en een evenwichtige personeelsmix die vergelijkbaar is met andere grote gemeenten. Tegelijkertijd vragen de relatief beperkte instroom van jongeren en de omvang van de oudere groepen om aandacht voor kennisborging, duurzame inzetbaarheid en het bewaken van een gezonde generatiebalans.
4. Genderverdeling in de organisatie
| Jaar | Man |
Man >100k (excl G4) |
Vrouw |
Vrouw >100k (excl G4) |
|---|---|---|---|---|
| 2023 | 43% | 44% | 57% | 56% |
| 2024 | 43% | 44% | 57% | 56% |
| 2025 | 43% | 44% | 57% | 56% |
De man-vrouwverdeling in onze organisatie is stabiel met 43% mannen en 57% vrouwen en komt daarmee vrijwel overeen met gemeenten >100.000 inwoners (excl. G4), waar de verhouding 44% mannen en 56% vrouwen is. Deze samenstelling man-vrouw is ten opzichte van de totale Nederlandse arbeidsmarkt iets scheef, waardoor een evenwichtige instroom – ook van mannen – relevant blijft om arbeidsmarktaansluiting op langere termijn te borgen.
5. In-, door-, en uitstroom
| 2023 | 2024 | 2025 |
2025 >100k (excl G4) |
|
|---|---|---|---|---|
| Instroom | 14,1% | 11,6% | 9,9% | 14,1% |
| Doorstroom | 8,0% | 4,9% | 6,2% | 8,4% |
| Uitstroom | 9,9% | 6,9% | 7,7% | 9,7% |
De cijfers laten zien dat de organisatie sinds 2024 meer aandacht heeft voor interne mobiliteit. Vanaf 2025 is ingezet op herstel van doorstroom (van een dip van 8,0% in 2023 naar 4,9% in 2024, weer oplopend naar 6,2% in 2025; >100k van 11,2% naar 8,4%). Dit patroon sluit aan bij de bewuste keuze om in een dynamische arbeidsmarkt actief te sturen op zowel instroom als talentbehoud. In 2025 stond interne mobiliteit centraal, met als doel kennis, ervaring en betrokkenheid te behouden. Door medewerkers kansen te bieden om zich te ontwikkelen, is kennis behouden en een cultuur van leren en groei versterkt. Leidinggevenden stimuleerden interne mobiliteit, wat ook zichtbaar was in de doorgroei naar functies als bureauhoofd, afdelingshoofd en directeur. Met gerichte inzet op opleidingen, coaching en kennisdeling is deze beweging ondersteund. Het nog beperkte herstel in de cijfers laat zien dat deze omslag tijd vraagt: na een ‘vertraagde stand’ in 2024 kwam de interne mobiliteit in 2025 weer op gang. Dit duidt op een consistente ontwikkeling richting een lerende en wendbare organisatie, met als aandachtspunt dat verdere versterking van doorstroom nodig blijft om duurzame mobiliteit te borgen.
6. De loonkloof
De loonkloof gaat om verschillen in beloning tussen mannen en vrouwen. Vooruitlopend op de invoering van de Wet loontransparantie verwachten we dat vanaf 2027 een rapportageplicht geldt. Vanuit goed werkgeverschap en transparantie geven we nu al actief inzicht in beloningsverschillen. Hiermee anticiperen we op toekomstige wetgeving en geven we invulling aan de bredere ambitie om gelijke beloning voor gelijk werk te bevorderen en verantwoording af te leggen over de kwaliteit en rechtvaardigheid van ons beloningsbeleid.
Bij ons is er op 31 december 2025 ongecorrigeerd geen verschil tussen mannen en vrouwen in het uurloon. De gecorrigeerde loonkloof is 1,8% (was in 2024: 2,4% en in 2023: 3,3%). Hierbij is gecorrigeerd voor leeftijd, aantal dienstjaren en functieschaal. Dit betekent dat - bij een gelijke leeftijd, gelijk aantal dienstjaren en gelijke functieschaal - vrouwen bij de gemeente ’s-Hertogenbosch 1,8% minder verdienen dan mannen. Hiermee verwachten we ruim binnen de normstelling te blijven zoals deze voortvloeit uit de aankomende wet Loontransparantie.
7. Verzuimcijfers en verzuimduur
Verzuimpercentages
In 2025 is het verzuim met 0,3% gestegen en tegelijkertijd zitten we ruim onder het ziekte-verzuimpercentage van alle 100.000+ gemeenten. We zijn in 2025 opnieuw de gemeente met het laagste ziekteverzuim onder alle 100.000+ gemeenten. Volgens de bedrijfsarts in de jaarrapportage ligt de oorzaak van de geringe stijging in werkdruk en stress/ andere psychische klachten, privéomstandigheden en organisatieveranderingen zoals reorganisaties, inkrimpingen en populatieveranderingen.
| 2023 | 2024 | 2025 | |
|---|---|---|---|
| Meldingsfrequentie | 0,96 | 1,17 | 0,98 |
|
Meldingsfrequentie >100k (excl G4) |
0,96 | 1,00 | 1,00 |
Het langdurig verzuim blijft een aandachtspunt. Daarom zetten we gericht in op duurzame inzetbaarheid, met specifieke aandacht voor mentale gezondheid, werk-privébalans en ondersteuning bij re-integratie.
8. Vertrouwenspersonen
| Jaar | Interne VP | Externe VP | Totaal meldingen |
|---|---|---|---|
| 2023 | 33 | 23 | 56 |
| 2024 | 43 | 16 | 59 |
| 2025 | 43 | 18 | 61 |
Ook in 2025 zijn de vertrouwenspersonen een belangrijk onderdeel van onze inzet voor een sociaal veilige werkomgeving. Medewerkers moeten zich veilig voelen om zich uit te spreken binnen de organisatie. De vertrouwenspersonen zijn hiervoor een laagdrempelig en professioneel aanspreekpunt.
Meldingen
9. Veiligheid, gezondheid en welzijn (VG&W)
In 2025 is verder gebouwd aan het versterken van VG&W binnen onze organisatie. In 2024 lag de focus op herstel, structuur en duidelijke kaders. In 2025 ging het vooral om uitvoeren, sturen en verder verbeteren. Veilig werken heeft daardoor een stevigere basis gekregen. Het Arbobeleid en het beleid Veilige Publieke Taak (VPT) vertaalden we naar uitvoeringskaders, werkprocessen, ondersteuning voor leidinggevenden en medewerkers. Daarnaast is verder gewerkt aan beleid en werkwijzen op thema’s zoals BHV, alleen werken, arbomiddelen, psychosociale arbeidsbelasting (PSA) en meldingen. Dit hebben we samen met de medezeggenschap gedaan, veelal in co-creatie. Ook wordt er een nieuwe meldomgeving ingericht voor alle typen VG&W-incidenten. We hebben geïnvesteerd in bewustwording, leiderschap en samenwerking rondom VG&W. In alle SMT’s en veel MT’s zijn workshops georganiseerd over rollen, verantwoordelijkheden en sturing op VG&W.
Ook hebben leidinggevenden en medewerkers trainingen gevolgd op het gebied van sociale veiligheid op de werkvloer en zijn workshops Veilige Publieke Taak georganiseerd. De komende periode ligt de nadruk op het verder implementeren en borgen van vastgesteld beleid binnen teams en locaties. Daarbij blijft aandacht nodig voor thema’s zoals sociale veiligheid, psychosociale arbeidsbelasting en meldbereidheid.
10. Agressiemeldingen en Team Collegiale Opvang (TCO)
Meldingen
Ook in 2025 bleven meldingen binnen de Veilige Publieke Taak (VPT) een belangrijk aandachtspunt. VPT richt zich op het beschermen van medewerkers met een publieke taak tegen agressie en geweld door derden, zoals inwoners, bezoekers of ketenpartners. Hieronder vallen onder andere fysieke agressie, bedreiging, intimidatie en verbaal geweld.
In 2025 zijn 290 VPT-meldingen geregistreerd, ten opzichte van 355 meldingen in 2024. De ernst van incidenten neemt op onderdelen toe. Het aantal meldingen met fysiek geweld steeg van 24 naar 30 incidenten. Ook het aantal aangiftes nam toe van 27 naar 33. Met name binnen de afdeling Stadstoezicht en de sector Maatschappelijke Ontwikkeling waren incidenten met grote impact op medewerkers. Deze ontwikkeling laat zien dat blijvende aandacht nodig is voor sociale veiligheid, weerbaarheid en opvolging van incidenten. Daarom werken we aan het versterken van meldbereidheid, ondersteuning en opvolging. We zetten in op een laagdrempelige meldstructuur en het beter benutten van signalen en trends.
Het Team Collegiale Ondersteuning (TCO) is in 2025 circa 250 keer ingezet voor opvang en ondersteuning van medewerkers na ingrijpende gebeurtenissen. Deze ondersteuning vond plaats bij agressie-incidenten, maar ook bij andere gebeurtenissen met impact op medewerkers en teams. Hiermee blijft TCO een belangrijke voorziening in onze organisatie voor opvang, nazorg en ondersteuning.
11. Stageplaatsen
Aantal stageplaatsen
Stagiaires zijn belangrijk voor onze organisatie. Ze brengen nieuwe ideeën en actuele kennis mee en kijken met een frisse blik. Dat helpt ons om te blijven leren en verbeteren. Ook zijn ze een goede bron van toekomstig talent. Door hen vroeg te betrekken, vergroten we de kans dat ze later bij ons komen werken. In 2025 hebben we ongeveer evenveel stagiaires begeleid als in 2024. Dit laat zien dat het aantal stageplekken stabiel blijft en dat we blijven bijdragen aan
Ook halen we onze doelstelling – om jaarlijks minimaal evenveel stagiaires te plaatsen als er afdelingen zijn – ruimschoots. Dit onderstreept het brede draagvlak binnen de organisatie en de inzet van afdelingen om actief bij te dragen aan de begeleiding en ontwikkeling van nieuw talent.
12. Begrote en bestede opleidingskosten per medewerker
| Jaar | Begroot per medewerker | Besteed per medewerker | |
|---|---|---|---|
| 2023 | 's-Hertogenbosch | € 1.085 | € 1.056 |
| 2024 | 's-Hertogenbosch | € 1.299 | € 1.491 |
| 2025 | 's-Hertogenbosch | € 1.259 | € 1.201 |
| >100k (excl G4) | € 1.219 | € 1.171 |
We willen een lerende organisatie zijn én een aantrekkelijke werkgever in een veranderende arbeidsmarkt. We investeren in een breed palet aan korte en langlopende ontwikkeltrajecten om medewerkers te ondersteunen in hun professionele groei, duurzame inzetbaarheid en interne mobiliteit. Hiermee sturen we op het behouden van talent en het versterken van wendbaarheid. Het medewerkersbelevingsonderzoek (MBO) 2024 laat zien dat deze inzet effect heeft: medewerkers waarderen de ontwikkel- en opleidingskansen binnen de organisatie hoger dan het gemiddelde van de benchmark. Daarmee dragen deze investeringen bij aan individuele ontwikkeling en aan de kwaliteit en toekomst-bestendigheid van de organisatie.
De ontwikkeling van de personele kosten per medewerker laat daarbij over de afgelopen jaren een wisselend maar goed te duiden beeld zien. In 2023 lagen zowel de begrote (€ 1.085) als de bestede kosten (€ 1.056) bij ons onder het gemiddelde van vergelijkbare 100.000+ gemeenten. In 2024 is sprake van een duidelijke stijging, waarbij zowel de begroting (€ 1.299) als met name de realisatie (€ 1.491) boven het gemiddelde uitkomen. Dit duidt op een intensivering van investeringen per medewerker, onder meer in reactie op arbeidsmarktdruk en de inzet op het versterken van de organisatie. In 2025 stabiliseert dit beeld: de kosten per medewerker dalen naar € 1.259 begroot en € 1.201 gerealiseerd en liggen daarmee weer dichter bij het gemiddelde van vergelijkbare gemeenten, waarbij ook de afwijking tussen begroting en realisatie duidelijk afneemt. Dit wijst op een verbeterde beheersing en voorspelbaarheid van de uitgaven, terwijl de strategische investeringen in medewerkers in stand blijven.
13. Uitgaven externe inhuur in procenten van de loonsom
| Jaar | 's-Hertogenbosch | >100k (excl G4) |
|---|---|---|
| 2023 | 17,8 | 18,9 |
| 2024 | 17,1 | 17,6 |
| 2025 | 18,6 | 16,1 |
Tot en met 2024 bleef de inhuur van externen onder het niveau van vergelijkbare gemeenten (>100.000 inwoners, exclusief G4). In 2024 was een lichte daling ten opzichte van 2023, in lijn met de referentiegroep. Waar de referentiegroep in 2025 de externe inhuur verder terugbrengt, stijgt deze bij ons. De stijging is grotendeels te verklaren door tijdelijke factoren. Het gaat vooral om:
- Extra capaciteit voor grote projecten, met name op ICT en organisatieontwikkeling;
- Tijdelijke vervanging en overbrugging bij moeilijk vervulbare vacatures en extra taken;
- Technische wijziging: inzet op tijdelijke rijksmiddelen en regionale taken zoals het Regionaal Werkcentrum en inburgering.
Een belangrijk deel van deze inzet is dus niet structureel. Voor meerdere afdelingen zijn plannen vastgesteld om inhuur af te bouwen en om te zetten naar vaste formatie. Daarom verwachten we een daling in de komende jaren. Tegelijk blijft de arbeidsmarkt krap in specifieke functies, vooral voor ICT, projectmanagement en financiële specialisten. Waar werving lastig is, huren we tijdelijk in of kiezen we voor het opleiden van (nieuwe) medewerkers. In 2025 is akkoord gegeven voor de aanbesteding van een ‘Managed Service Provider’ (MSP) en het inrichten van een nieuw inhuurproces. Vanaf 1 juli 2026 loopt onze inhuur via deze MSP. Via uniforme processen en centrale registratie zorgen we voor beter inzicht en beheersing van onze externe inhuur.
14. Onderzoek Vrijwilligerswerk en mantelzorg
Onze medewerkers zijn in hun werk sterk verbonden met de stad. Vanuit veel afdelingen werken zij letterlijk buiten, waar zij in gesprek zijn met partners, organisaties en inwoners. Daarmee vervullen zij een belangrijke rol als ogen en oren van wat er speelt in de stad. Deze directe verbinding draagt bij aan beter inzicht in maatschappelijke vraagstukken en helpt om beleid en uitvoering beter op de praktijk te laten aansluiten.
Om deze verbondenheid verder te versterken, hebben we in 2025 trainingen aangeboden waarin medewerkers kennismaakten met maatschappelijke organisaties. Medewerkers kregen de mogelijkheid om mee te lopen en zo zelf te ervaren hoe het werk binnen deze organisaties eruitziet. Deze ervaringen dragen bij aan begrip, samenwerking en het vermogen om signalen uit de samenleving actief mee te nemen in het werk.
In aanvulling hierop is in 2025, naar aanleiding van een aangenomen motie van de gemeenteraad, een organisatiebreed onderzoek gevraagd naar de mate waarin medewerkers vrijwilligerswerk en mantelzorgtaken verrichten en welke behoeften en knelpunten zij daarbij ervaren. Het onderzoek is begin 2026 uitgevoerd onder alle ambtelijke medewerkers, met een respons van 47% (986 deelnemers). Hieruit blijkt dat een groot deel van de medewerkers maatschappelijk actief is: 55% doet vrijwilligerswerk (veelal sport gerelateerd) en 47% verleent mantelzorg, waarvan 14% intensief. Vrijwilligerswerk draagt volgens medewerkers bij aan verbinding met de stad, beter inzicht in de leefwereld van inwoners en professionele verrijking. Mantelzorg wordt vaker als belastend ervaren door de onvoorspelbaarheid en impact op energie en tijd. Ook blijken bestaande ondersteuningsmogelijkheden niet altijd voldoende bekend.
De uitkomsten laten zien dat de organisatie al een goede basis biedt, met name voor mantelzorgers, maar dat versterking vooral ligt in betere zichtbaarheid en benutting van bestaande voorzieningen. Daarom vergroten we de interne bekendheid van vrijwilligersmogelijkheden via intranet, organiseren we kennismakingsworkshops en versterken we de informatievoorziening en ondersteuning rondom mantelzorg. Leidinggevenden spelen hierbij een belangrijke rol door waar mogelijk maatwerk en flexibiliteit te bieden. De organisatie biedt dus al een stevige basis voor medewerkers die zich maatschappelijk inzetten, en kan met gerichte, laagdrempelige verbeteringen de ondersteuning en zichtbaarheid verder versterken.
Naast het vrijwilligerswerk dat ambtenaren doen, zijn er ook op onze opgaven als gemeente veel vrijwilligers actief, zoals bij Erfgoed.
15. Conclusie
Gemeente ’s-Hertogenbosch ontwikkelt zich verder als een stabiele en wendbare organisatie. De personele samenstelling is evenwichtig en stabiel (leeftijd, gender), met aandachtspunten op het gebied van instroom van jong talent en kennisborging. De aandacht voor zowel externe instroom als interne mobiliteit, gecombineerd met gerichte investeringen in ontwikkeling, opleiding en talentbehoud, laat zien dat bewust wordt gestuurd op duurzame inzetbaarheid en een lerende organisatie. Ook op thema’s als sociale veiligheid, verzuim en beloning is sprake van een goede basis, met gerichte aandacht voor risico’s zoals langdurig verzuim en werkdruk. Leiderschapsontwikkeling, onder andere via het moedige gesprek, versterkt in lijn met de Bossche beweging een open, lerende en resultaatgerichte cultuur waarin eigenaarschap, reflectie en samenwerking centraal staan.
Tegelijkertijd is de organisatie nog niet waar zij wil zijn. We zijn op de goede weg, maar hebben nog stappen te zetten om groei, beheersing en ontwikkeling blijvend in balans te brengen. In 2026 ligt de focus op het maken van scherpere keuzes en het aanbrengen van meer focus, zodat we de ingezette ontwikkeling kunnen borgen en duurzaam blijven bijdragen aan de stad en haar inwoners.
